国企改革经验交流材料合集20篇（公司）（全文34499字）

国企改革经济交流材料汇编

目 录

分类施策统筹推进健全机制狠抓落实加快推进所属国有企业公司制改革……………………………………………………….3
深入落实“3343”工作举措确保完成国有企业公司制改革……………………………………………………………………………..7
推动责任落实强化政策支撑深入推进公司制改革….12
坚持“三优化三转变”着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改…………………………………………………………….16
建立健全长效机制确保“总部机关化”问题不反弹不回流………………………………………………………………………………21
狠抓管理降本增效公司发展质量持续提升……………..25
深化国资国企改革推动高速高效发展………………………28
改革激活力管理出新路……………………………………………31
深化改革创新驱动全力打赢转型升级冲千亿元攻坚战33打好改革创新组合拳赢得发展主动权………………………36
改革破题出困境顺势作为谱新篇推动转型发展取得显著成效……………………………………………………………………….39

聚焦人才战略实施技术驱动在改革创新中谋求高质量
发展…………………………………………………………………………..42
建立长效机制强化底线管控统筹有序推进压减工作45
构建长效机制加强动态管控持续推动压减工作走深走实………………………………………………………………………………48
全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行52聚焦改革发展加快转型升级全力推动创新型企业建设55持续改进工作作风巩固“总部机关化”问题专项整改成果………………………………………………………………………………59
统筹谋划精准对标多措并举迅速推进对标提升行动65
向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展……………………………………………………………………….70
完善治理结构转换经营机制不断激发内生动力……..74

分类施策统筹推进 健全机制狠抓落实
加快推进所属国有企业公司制改革

　　　　按照国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知要求，我们加强组织领导，及时制定工作方案，健全工作机制，层层压实责任，扎实推进所属国有企业公司制改革。截至目前，36家拟改制企业中已有23家完成改制工商登记，21家拟清理关闭企业中已有13家完成工商注销登记，涉及资产总额271亿元、职工人数11275人。在改革过程中，主要从三个方面狠抓工作落实。
一、以凝聚共识为先导，提高改革政治站位
　　　　坚决贯彻党中央、国务院决策部署，将全面完成公司制改革作为一项必须抓好的重大政治任务，与推进行业治理体系和治理能力现代化、实现高质量发展结合起来，坚持聚焦主责主业、政企事企分开原则，加快深化局属国企改革。
　　　　2020年9月，及时研究部署国企改革三年行动，全面启动公司制改革工作。10月，分管局领导亲自召开局属国有企业改革动员部署电视电话会议，在全局范围内统一思想、凝聚改革共识，要求各单位增强改革责任感紧迫感，加快推进全民所有

制企业公司制改革，同时做好职工思想工作。11月，党组会议

审议通过《我们属全民所有制企业公司制改革工作方案》，明确要求各单位力争在2020年年底前完成大多数企业的改制工作，确保2021年完成收尾工作。（来自“头条号：如来写作网，QQ3231169”，加入我们的会员群，海量优质文字材料和PPT课件）
二、以分类施策为路径，细化改革思路举措
　　　　由于行业的特殊性，以及以往政企合一的历史背景，所属企业公司制改革面临的特殊情况比较多。为此，加强企业情况摸底梳理，结合企业实际，充分借鉴前期中央企业改制经验，因企施策、分类推进改革。一是深入开展摸底，分类推进改革。按应改尽改、一个不漏原则，经全面摸底，共有57家局属全民所有制企业，分别归属16家单位管理。其中，正常经营企业43家，停产停业、吊销未注销等非正常经营企业14家。结合聚焦主责主业、处置低效无效资产的改革要求，研究决定正常改制
36家、清理关闭21家。此外，还将工商登记为集体所有制企业，实为国有出资的企业，一并纳入改革范围，要求开展国有产权界定后推进改制工作。二是区分企业特点，分类细化路径。对
36家正常改制企业，根据其资产属性、业务结构、发展前景等

特点，参照《中央企业公司制改制工作实施方案》，充分借鉴中央企业经验，分类推进改革。对大部分产权与资产结构清晰简单、财务规范的企业，采取以上一年度经审计的净资产值作为工商变更登记时确定注册资本的依据，加快改制进展。对部分资产体量大、历史沿革复杂、有深化改革需求的企业，依法

开展清产核资、专项审计、资产评估后，稳步推进改制。三是
量化完成时限，分类加快改制。按照可衡量、可考核的原则，分类确定改革时间节点和改革完成标志。对无特殊情况的企业，要求在2020年底前完成公司制改革并办理工商登记。对资产规模大、改制涉及面广的个别企业，要求在2020年内完成公司治理架构搭建，力争2021年上半年完成改制。对涉及需要先政企脱钩后再改制等需履行前置外部程序的企业，要求在2020年年内完成内部改制程序，2021年完成收尾工作。
三、以健全机制为抓手，确保改革取得实效
　　　　好的工作方法，高效健全的工作机制，是落实重点工作、完成重大任务的重要保障。在历年来的改革实践中，我们也积累了一套行之有效的工作落实机制。一是建立四级责任体系，加强组织领导。法规、财务、人事、党委等机关部门组成局属国企改革专项工作组，统筹组织推进公司制改革。直接改制企
业的各地区管理局、局属各单位层面，成立专门机构推进改革落实，建立健全主要负责、分管负责、具体负责和经办负责的四级责任体系，层层压实工作责任。二是建立改革任务清单，狠抓任务落实。制定印发局属全民所有制企业公司制改革任务分解表，要求责任单位围绕改革关键环节，逐个全过程梳理改
革待决问题事项，逐一判断问题性质、处理顺序、轻重缓急，倒排时间表，统筹加快逐项解决重点难点问题。三是建立改革沟通机制，做好督促指导。国企改革专项工作组召开4次双周

视频推进会议，跟进了解改革难点堵点，交流经验做法；建立

改革周报制度，逐期收集汇总改革进展；印发2期《我们属国有企业改革问与答》，及时汇总研究改革共性问题；印发2期改革工作简报，及时通报改革进展；聚焦改革重难点企业，专项工作组逐家面对面深入沟通，及时掌握问题，集体研究分析，逐项给出具体解决建议。
　　　　通过推进全民所有制企业公司制改革，所属企业进一步加强了党的领导，加快建立和规范法人治理结构；进一步理顺了企业产权关系，加快推进政企事企分开；有效解决了企业历史遗留问题，实现轻装上阵，为后续贯彻落实国企改革三年行动方案奠定了基础。
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深入落实“3343”工作举措
确保完成国有企业公司制改革

　　　　公司制改革是国有企业建立现代企业制度的基础，我省历来高度重视国有企业公司制改革，自上世纪90年代公司法颁布实施以来，市县国有企业率先改制并取得良好成效，1998年省政府提出用两年时间基本完成省属企业改制，到2002年省属企业改制面已超过80%。2015年党中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》发布后，在国务院国资委有力指导下，我省国资委进一步深化推进公司制改革，主要是抓好“3343”
（分三步走、区分三种类型、落实四方面政策、从三方面抓好落实）。截至2020年底，已全面完成全省国资监管企业公司制改革任务。通过公司制改革，有力推动了国有企业政企分开，企业法人治理结构日趋完善，为深化混改、重组、上市等工作夯实了基础。
一、及早谋划，稳步推进
　　　　在前期改制基础上，提早谋划，分三步走稳步推进国有企业公司制改革。一是2016年部署完成省属企业集团层面改制。率先布置完成最后两家省属一级企业集团（杭钢集团、巨化集

团）公司制改革，并探索完成了1家省政府委托监管的集体所

有制企业（省二轻集团）公司制改革，通过公司章程明晰了委托管理集体企业的监管责任和边界，同时全面完成了省国资委监管的省属企业集团本级改制工作。二是2017年全面完成省属企业改制。根据《国务院办公厅关于印发中央企业公司制改制工作实施方案的通知》精神，针对省属企业中少数子企业未完
成公司制改革的实际情况，由省深化国企改革工作领导小组印发《全面完成省属子企业公司制改制工作实施方案》，克服时间紧、任务重等困难，全面梳理出51家需要改制的企业，自我加压、对标央企，于2017年按期全面完成。三是2020年完成
全省企业改制。在前期工作基础上，省深化国企改革工作领导
小组针对全省市县还存在部分全民所有制企业的情况，于2019年印发《我省全面完成全民所有制企业公司制改制工作实施方案》，部署要求全省各市县对尚未完成公司制改革的全民所有制企业认真梳理并实施改制，到2020年底共指导督促各市县全面实施575户企业改制。
二、细化分类，因企制宜
　　　　为有效推进公司制改革工作，按照国家有关文件精神，结合企业实际情况，区分三种类型，分类施策，确保有效推进。一是区分企业化管理事业单位和全民所有制企业。将前者统一纳入全省事业单位改制范围，按照事业单位政策推进改制。二
是区分正常经营企业和非正常经营企业。紧紧把握改制工作的

核心是在于将国有企业无限责任，改制为公司制企业有限责任，

明确重点完成正常经营企业的改制，确保改制后企业按照有限责任原则经营发展；对经营情况不良且改善无望、不具备发展前景的企业，可依照法定程序进行关停清算，其中对个别停业多年、只承担历史遗留问题处置职能的企业不作硬性规定。三是区分有无混改、上市意愿的企业。对于有混改、上市意愿且条件成熟的，支持企业改制工作结合混改、上市计划同步推进，在时间要求上不作硬性规定，不搞一刀切；对于暂不具备混改条件的存续企业，要求按时改制为国有全资的公司制企业。
三、落实政策，助力改制
　　　　为提高改制效率，确保取得实效，从政策层面给予相应保障，重点结合改制实际研究制定四方面政策。一是简化改制流程，提高工作效率。改制为国有独资公司或国有及国有控股企业全资子公司的，可以上一年度经审计的净资产值，作为主体变更登记时确定注册资本的依据，待公司章程规定的出资认缴
期限届满前进行资产评估；对于不涉及土地处置、人员安置和资产处置的子企业改制事项，明确由集团公司决策。二是落实土地政策，盘活存量资产。对于改制中涉及划拨土地处置的，经批准可按照保留划拨、作价入股、出让、租赁等办法进行处置。对于改制为国有独资或国有及国有控股企业全资子公司且
改制后用地符合《划拨用地目录》的，可保留划拨方式使用。对于采用出让方式的，按土地使用权评估总价20%计缴出让金，

其中属于老工业企业和承担政策性亏损的流通企业可返还出让
金的70～80%。三是做好人员安置，合理降低成本。在改制方案经职代会审议通过的基础上，对于改制后国有股权没有完全退出的企业，若员工仍然留在原企业就业的，采取“分段计账”办法，不直接支付经济补偿金；若此后因企业原因导致员工离职的，则相关经济补偿费用由改制前后企业分段计算承担，这样既保证员工合法权益，又降低企业当期改制成本。四是规范
资产处置，突出主责主业。经批准，对改制涉及的非经营性资
产和不良资产可予以剥离，对于资产体量较大的物业等允许划转到集团公司或专门的资产管理公司，帮助改制企业有效减轻包袱、突出主业，加快改革发展。
四、加强指导，督促跟踪
　　　　相关实施方案印发之后，重点从三方面抓好落实。一是全面摸底调查。及时印发《关于报送全民所有制企业改制工作进展情况的通知》，明确改制范围及要求，指导全省各地全面梳理分析尚未完成公司制改革的全民所有制企业基本情况及存在问题，明确下一步工作安排。二是加强督办通报。建立工作台账和月度通报制度，按月书面通报各地市工作进展情况并按进度排名，同时报送省长和分管副省长，有效发挥了工作督办、情况沟通、进度比照的作用。三是帮助协调指导。重点关注进度滞后的地市、企业，定期对存在问题进行梳理分类，加强针
对性指导，对于不符合改制要求的企业及时甄别调整，及时指

导分析理清影响改制的关键因素，并帮助协调自然资源、市场

监管等部门支持改制。
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推动责任落实 强化政策支撑
深入推进公司制改革

　　　　2017年以来，省国资委把公司制改革作为深化国有企业改革的基础性工作，攻坚克难，狠抓落实，基本完成改革任务。截至2020年底，全省10579户国有企业中，除197户因统一监管新划转或存在历史遗留问题的企业外，全部为公司制企业，公司制企业占比98.14%。公司制改革的深入开展，有力推动了公司法人治理结构完善和经营管理水平提升，为国企高质量发展提供了体制机制保障。
一、加强领导，完善机制，夯实公司制改革工作责任
一是加强组织领导。省委省政府对公司制改革高度重视，
2017年印发了《关于加快推动国有企业改革的十条意见》，明确要求“2017年年底前，全省国有企业基本完成公司制改革任务”。2020年收到国务院国有企业改革领导小组办公室关于全面完成国有企业公司制改革的通知后，进一步提高政治站位，通过印发文件、召开会议等方式做好公司制改革收尾工作的部署调度和组织实施，明确各市政府、省有关部门、省属企业为所属企业改革的责任主体。省委办公厅把公司制改革完成情况

作为《国企十条》督查的重要内容，有力推动了任务落实。二
是持续完善机制。省国资委与各市、省属企业建立了工作联络机制，对公司制改革进展情况按月调度通报。省国企改革领导小组把省属企业公司制改革收尾情况纳入国企改革述职问询，进一步压实了企业“一把手”工作责任。制定了《全面完成国有企业公司制改革工作方案》，推动各市和有关省属企业制定了各自的工作方案，建立了工作台账，实行销号管理。建立工作台账时，“一企一策”明确各全民所有制企业的改革措施、完成时限和责任人，实行倒排工期、挂图作战。全省现存的197户全民所有制企业中，110户拟改制为公司制企业，87户拟通过注销清算、破产重组等方式完成改革。三是形成工作合力。公司制改革涉及多个部门职能，需要协同作战，齐抓共管。工作中，以省国企改革领导小组办公室名义开展工作部署、调度督导和协调落实等工作，加强与省直有关部门的沟通协调，不断优化工作流程，压实工作责任，研究解决改革中的问题，形成上下联动、齐抓共管的工作格局。在各方共同努力下，2020年全省共有294户全民所有制企业完成公司制改革，现存全民所有制企业户数与2019年底相比下降六成。
二、完善政策，破解难点，推动公司制改革顺利开展
　　　　一是实施简政放权。为简化审批程序，提高工作效率，2017年省国资委下放了省属二级及以下企业的公司制改革审批权限。其中，省属二级企业的公司制改制，由一级企业董事会批

准，批准文件及改制方案于7个工作日内报省国资委备案；省

属三级及以下企业的公司制改制，由省属企业按照内部决策程序批准。二是强化政策支持。2017年，省政府办公厅印发了加快推进省属企业公司制改革的通知，明确了公司制改革的目标任务、操作规范、推进方式，并从划拨土地处置、税收优惠、工商登记、资格承继等四个方面提供政策支持。其中，改制企业为规模以上企业的，还可根据省政府《关于加快推动规模企业规范化公司制改制的意见》，享受涉及税费、财政、社会管理、金融等四个方面的支持政策。三是破解难点堵点。公司制改革的难点堵点在于一些企业长期经营不正常、遗留问题多、无力安置职工，导致难以实施破产或清理注销。针对这一难题，省政府和有关市出台了支持政策，着力破解“职工安置难、破产立案难、企业注销难”问题。去年全省共40户全民所有制企业通过注销清算、破产重组完成改革。
三、完善治理，健全机制，确保公司制改革取得实效
　　　　在推进公司制改革工作中，坚持同步完善公司治理，健全市场化机制，建立中国特色现代企业制度，防止简单“翻牌”。一是坚持加强党的领导。在改革工作中，认真落实党建工作进章程以及党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展的要求，充分发挥企业党组织领导作用。改制企业普遍实现党建入章程，落实了重大决策由企业党委前置研究的程序。二是完

善公司治理结构。省国资委和集团公司在审核公司制改革方案
时，把完善公司治理作为重要内容，确保董事会“应建尽建”、权力落实到位、公司章程合法规范。截至2021年2月底，省属企业已有66.67%的重要子企业全面落实了重大投资发展决策等董事会职权。三是健全市场化机制。把深化“三项制度”改革作为重要改革任务，自2019年开始深入开展三年专项行动，改制企业同步推进。目前省属企业普遍建立了工资总额与经济效益及劳动效率联动体系，积极在权属二级企业推行经理层任期制、契约化管理，省属企业管理人员绩效薪酬占比超过60%，二级企业负责人薪酬差距达2.6倍以上，有效激发了企业发展的活力动力。

坚持“三优化三转变”
着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改

　　　　集团深刻认识解决“总部机关化”问题的紧迫性和重要性，切实把思想和行动统一到***总shu记重要指示批示精神上来，认真落实国资委工作部署，加强组织领导，聚焦重点问题，推动子企业“总部机关化”问题有效解决，为实现高质量发展提供有力保障。
一、进一步优化组织体系，明晰职能定位
　　　　一是解决总部定位不清晰问题。各子企业结合行业和企业实际，聚焦主业主责，坚持对标世界一流，突出战略制定、资源配置、文化引领等功能，在加快建设运转高效、人员精干、职责明晰、担当作为的运营管控型主体方面取得了积极进展。辽港集团根据整合发展阶段需求，管理模式调整为“区域公司+事业部制”，着力打造价值总部、权威总部、服务总部。二是
解决机构设置不科学问题。相关子企业按照功能定位和管控模
式，持续优化推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，完善总部机构职能动态调整优化机制。三是解决人员配置不合理问题。各子企业认真对标行业先进，综合考虑发展阶段和管

控模式，本着“专业突出、适度综合”原则，进一步明确总部

人员编制、制定总部人员数量3年控制目标、明确总部机构干部职数和干部配备数量。全部完成调整具有行政色彩的总部机构名称，建立了市场化职务职级名称和职务职级管理体系。结合人岗匹配分析和考评，重点补充科技研发及信息化方面的管理力量，持续优化人员配置。
二、进一步优化管控边界，规范审批事项
　　　　一是解决权责错位越位问题。各子企业制定了总部权责事项清单、授权放权事项清单，规范总部管控。同时制定总部审批备案事项压缩计划安排，给下属企业松绑。制定管理清单，减少报备事项25项、降幅36%，全面规范审批行为，做到清单之外无权力。二是解决监督缺位失位问题。相关子企业进一步健全总部内控体系，加强内控评价监督，提升风险管理能力；严格执行国有企业违规经营投资责任追究制度，强化问责力度，形成监督闭环。建立了风险偏好指标体系和海外廉洁风险防控工作指引，积极开展问题线索排查，对不符合集团和公司投资要求并给企业造成损失的行为，坚决开展责任追究。
三、进一步优化治理结构，提升决策效率
　　　　一是解决“三会”决策事项不清问题。各子企业以“三重一大”制度修订为抓手，持续完善党委会、董事会、总经理办公会决策事项清单，合理确定党委会前置研究讨论事项范围。同时，进一步加强规章制度的“立改废释”和合规审核工作，

建立常态化的规章制度更新机制，解决制度“打架”“盲区”
和针对性、操作性不强等问题。二是解决内部沟通不畅问题。各子企业积极推行一类事项由一个部门牵头办理，提供“一站式”服务，进一步压缩管理链条、精简审批流程、减少协办会签部门、缩短审批时间，对总部审批事项流程、时限等提出明确规定，在有效破除“部门墙”“谷仓效应”方面取得了较大进展。三是解决数字化能力不强问题。各子企业着力推进数字化在客户服务、生产运营、内部管理、生态模式的“四提升”工作，积极参与集团数字化“两平台一体系”“两连接”赋能工程的建设与推广。加强人才队伍建设和人员能力培养，全力推进数字化转型。推进总部管控信息化建设，按照管理制度化、制度表单化、表单信息化的方向，集成共享各类信息，提升工作效率。
四、进一步转变文风会风，规范检查调研
　　　　一是解决数量过多过滥问题。各子企业持续贯彻落实中央八项规定精神和整治形式主义、官僚主义的要求，制定年度文件、会议、检查等管理计划，大幅压缩总体印发文件、召开会议和检查数量，努力提高会议、文件、检查水平。严格控制文件和会议数量，文件比同期减少37.8%，大型会议比同期减少
66.7%。二是解决文件过空过密问题。相关子企业持续优化完善发文流程，加强发文必要性和发文范围审核把关，严控发文规格和篇幅，严控层层转发文件，严控以部门名义发文。三是解

决会议过频过长问题。各子企业进一步加强会议计划管理和审
核把关，坚持能合并召开的会议原则上不单独召开，并充分运用好电视电话、网络视频等会议方式。四是解决检查流于形式问题。相关子企业增强调研和检查工作的计划性、规范性，对于可以合并、协同开展的调研和检查归并安排，进一步提高深入基层调研实效性，探索数字化检查手段，建立调研台账制度，
及时跟踪、督办问题解决情况。五、进一步转变工作方式，强化服务意识一是解决不担当、不作为问题。各子企业纷纷推行首问负
责制、一次告知制、即时办结制、责任追究制，转变行政化管理方式，持续提升总部员工服务意识。同时，通过信息化手段为基层减负，原则上相同的数据，基层企业只填报1次，对于能够采用数字化手段直接采集的数据资料，不得再要求基层企业填报，进一步增强了总部价值创造、服务支撑功能。二是解
决讲排场、讲级别问题。各子企业持续规范公务活动，从严规
范履职待遇和业务支出有关标准，厉行节约，不讲排场，杜绝讲级别对等问题。各子企业严格落实中央八项规定精神、集团“九项措施”要求，修订并下发了企业负责人履职待遇、公务车管理办法等制度，持续纠治四风，规范公务活动，把好廉洁自律关。
六、进一步转变思想观念，加强队伍建设
一是解决选人用人问题。各子企业持续优化完善总部人才

队伍建设规划，深入推进选人用人制度化、规范化；强化专业

培训，努力建设一支业务能力强、服务水平高的总部员工队伍。加强总部与基层企业人员交流力度，注重从基层企业选拔优秀人才，提出总部与基层企业人员交流计划安排，提升具有基层经验的总部人员比例。强化绩效考核结果在干部职务升降、薪酬调整、评优评先等方面的应用力度，着力选拔政治素养高、专业能力强、绩效结果佳、履职评价好的优秀年轻干部。二是
解决思想观念问题。采取不同形式，认真开展“总部机关化”
专项整改主题宣贯活动，推动总部人员持续提高思想认识，倡行“马上就办、办就办好”的工作作风，激励干部员工在新时代展现新气象新担当新作为，进一步强化市场意识、效率意识、服务意识，从理念认知上切实消除滋生“总部机关化”的温床。

建立健全长效机制
确保“总部机关化”问题不反弹不回流

　　　　公司认真学习贯彻***总shu记关于“总部机关化”问题的重要指示批示精神，落实国资委部署要求，积极推进专项整改落实落地，在此基础上，部与所属单位上下联动，建立健全整改工作长效机制，通过完善制度文件、持续优化流程、加强监督检查，巩固整改成果，防止“机关化”问题反弹回潮。
一、将总部职能定位和机构精简要求落实在管理政策
　　　　一是明确总部管控模式。在《管理政策（2020版）》中首次对总部管控模式进行阐述：直面局方、直面市场、直面客户，对产品负总责、对客户负全责，在较长时期内采用“战略+运营”的管控模式。二是明确机构精简要求。在《组织管理程序》中明确各类机构设置、调整、评估的有关要求和流程，明确“各部门一般设2-6个处室、严格控制人员编制、新设处室人员编制不超过3人”等具体要求。三是明确职位职级称谓。在《职位职级体系管理办法》中要求总部部门、所属单位不再使用巡视员职务称谓，总部及所属单位各业务部门不再使用调研员职务称谓，各项制度文件、通知等行文中不再使用局级干部、处

级干部等表述。
二、将调整优化的审批备案事项落实在内控指引中
　　　　一是修订17份内控指引。自2012年起构建了横向覆盖各项业务活动、纵向贯通总部与所属单位的内部控制体系，发布并定期更新28个模块内控指引。根据调整优化的81项审批备案事项，组织修订其中17份内控指引。二是修订“三重一大”管理办法及有关议事规则。结合调整优化的审批备案事项和公司近两年的实际运行情况，修订完善“三重一大”管理办法及有关议事规则，进一步明确了股东会、党委会、董事会、总办会的各项决策事项和权限。三是总部和所属单位联动修订相关制度文件。审批备案事项调整优化后，总部业务主管部门与所属单位密切配合，联动修订相关制度文件，在确保所属单位能够妥善承接地同时，持续加强总部业务主管部门的指导和监管。
三、将总部作风建设落实在教育引导和监督检查中
　　　　一是加强作风建设方面的教育引导。深入学习贯彻***总shu记关于作风建设的重要论述，印发《关于加强总部作风建设为基层减负的具体措施》等制度，定期召开作风建设大会，组织开展总部作风建设问卷调查，增强作风建设的政治自觉、思想自觉、行动自觉。二是强化为现场服务的意识。明确总部服务部门赴所属单位现场服务工作要求，服务部门负责人每季度、各处室负责人每两月带队赴一线，通过现场蹲点、座谈交流、工作访谈等方式开展现场服务，协调解决一线难点痛点。

三是联合开展大监督检查。成立大监督委员会，制定工作规则，
统筹、规范、精简年度监督检查事项，形成年度大监督工作计划，整合监督力量，形成监督合力。
四、将改进文风会风落实在流程优化和定期监管中
　　　　一是明确精简公文和会议的要求。修订《公文处理工作办法》，明确了6类不发文或不发公司级文件的事项，9类不再以公文流程分发的内部公开事项；制定《会议管理办法》，严控临时会议、严控会议形式、严控会议时长、严控材料篇幅和分发时间、严守无会时段。二是优化公文审签和会议管理流程。明确公文各节点审签责任、内容和审签时长；明确公文事前会签的要求以及会议会签和流程会签的形式；制定会议密级管理办法、会议通知发布指南、会议管理审签指南，完善会议制度、流程。三是优化完善办公和会议信息化系统。在办公信息化系统中新增短信提醒功能，标注特急或加急的文件，自动发送短信告知；充分梳理分析会议使用需求和要素，开发会议管理系统并上线运行。四是定期监管公文和会议情况。每月发布精简文件、文件审批效率、会议管控等情况，对超出发文指标、违规开会的部门和单位、对阅件超过20天未处理的人员进行提醒、约谈、通报等。
五、将人员持续交流落实在管理机制中
　　　　一是持续优化总部干部人才队伍。形成总部人员必须有3年基层工作经验、总部新任职干部到所属单位挂职和扶贫点实

践锻炼等机制。截至目前，总部具有所属基层单位工作经历员
工的占比达78.9%。二是持续开展关键敏感岗位人员轮换。定期排摸在物资采购、市场销售、供应商管理等关键敏感岗位工作的9级及以下人员，每年组织实施关键敏感岗位人员岗位轮换并进行检查。三是选派骨干潜力人员开展轮岗锻炼。定期选派长期在同一岗位、表现突出的7级及以下骨干人员，开展跨单位多岗位的实践锻炼，打破惯性思维、增强业务能力。

狠抓管理 降本增效 公司发展质量持续提升

　　　　“十三五”期间，公司在装机容量、上网电价基本保持不变的前提下，通过狠抓管理提升，推动降本增效，实现年均净利润增长12.28%。
一、加强组织管理，形成高效管控模式
　　　　通过缩减管理层级，优化组织架构，完善运行机制，形成目标明确、边界清晰、精简高效的管理体系。减少管理层级，将原先总经理部、部门、处、科四级管理调整为总经理部、部门、科三级，促进组织机构扁平化，缩短指挥链条，提升运作效率。加强横向协同，构建“总经理部管总、项目主战、部门主建”的矩阵式运作模式，项目经理集中精力聚焦项目和业务，协调推动重点任务攻关，解决中长期技术难题。创建“大部制”运作模式，打破职能部门内部组织壁垒，优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应。实施“精兵简政”，将公司级专业委员会由29个缩减至13个，责任和业务更加聚焦于生产运营。
二、加强生产管理，提升运营能力
　　　　树立全员参与、持续改善的理念，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织和协调，实现高效运营。建立联合早会

机制，三座电站形成“一盘棋”，减少日常生产信息传递环节，
强化问题响应和推动，管理者直接面对和解决现场问题。建立“积分制－赛段制”承包商考核机制，强化外包合同履约监管，将公司面临的经营压力和安全压力传递到承包商，实现风险共担、利益共享。构建生产运营模型，借鉴国际先进的核电运营模式，结合自身多年实践，建立核电站生产运营“管控电厂发电过程，输出清洁、稳定、经济的绿色能源，不断创造价值；管护核电站核心设备，实现可靠、高效、长寿，促进资产保值”
两大核心流程。三、加强信息化建设，提升运营效率充分发挥信息化驱动引领作用，促进业务与信息化深度融
合。构建直观的设备图形化显示界面，实时采集和分析工业数据，掌握关键设备状态，技术人员在线诊断，实现了核电站重大设备状态的实时监测。建立智能化作业管理中心，将语音、视频、数据和系统整体集成，实现三座电站6台机组之间的信息互通、统一监控，为生产作业执行提供一站式的可视化、智能化监管指挥平台，实现电厂现场作业从“单向传递”到“听得到、看得清、管得住”的多维管理提升。开发工单工时管理系统，通过信息化手段实时跟踪项目进展，现场作业状态一目了然，不同工种之间交接更加顺畅，数据的不断积累和应用为新增项目和修正已有项目标准工时提供重要支撑。
四、加强人力资源管理，增强企业活力

完善市场化经营机制，严格考核评价，畅通人才上升渠道，
充分激发企业活力动力。建立虚拟产值验证体系，落实全员劳动生产责任制，确立每人底线工作量，员工提交基本工作凭证。
2018年以来，累计识别出未通过底线人员81人次，季度绩效系数全部低于0.5，在公司内形成“出工要出力”的价值导向。建立干部调整机制，对任期考核分数较低的干部进行延期续聘或岗位调整，2019年有24名中基层管理干部调离管理岗位，实现干部“能上能下”。建立员工内部退养和缓冲池制度，盘活组织活力，实现公司员工“能进能出”。2016年至今，实现同业务口径下缩减人员80人。拉大部门、员工之间绩效考核差距，同一部门季度绩效奖金浮动比例最大可达20%，不同部门同一职
级员工个人季度绩效奖金差距最大可达2.7倍，实现收入“能多能少”。部门减编节约的成本用于提升部门工资总额，使承担更多工作和责任的员工得到激励。

深化国资国企改革 推动高速高效发展

　　　　近年来，我市国资委深入贯彻落实国家和省、市国资国企改革各项决策部署，持续深化国资国企改革，着力发展壮大市属国有资本，取得明显成效。特别是2020年以来，面对新冠肺炎疫情带来的重大影响，企业攻坚克难，抢抓机遇，主动作为，实现主要经济指标逆势上扬。截至2020年底，出资监管企业资产总额、营业收入、利润总额同比分别增长10.72%、12.85%、
36.75%。一、着力实施整合重组，构建国资监管大格局一是打造大国资。先后将商务、粮食、农业、林业、工信
等系统企业划归国资委系统管理，基本实现了市属企业集中统一监管。截至目前，国资委出资监管企业资产总额突破6000亿元，净资产总额突破2000亿元。二是实施大重组。对市属及县
（区）属国有企业大力实施整合重组，不断优化国有资产资源

配置，整合重组后，国资委监管一级企业数量由16家减少至目前的8家，企业平均资产规模由不足300亿元提升至目前的近
800亿元。三是构建大格局。着眼全市国资国企改革发展一盘棋，
加大市县（区）联动、政企互动，初步形成市、县（区）及企

业联手争资金、做项目、兴产业的生动局面。
二、着力推动融合发展，促进发展活力大提升
　　　　一是积极稳妥发展混合所有制经济。多方式推进混合所有制改革，不断优化企业股权结构，市属企业整体混改率达到
68.6%，新设立的二三级及以下企业中大部分都以混合所有制方式组建。二是大力推进专项行动改革。集团“双百行动”综合改革取得突出成效，2020年以来，主要经济指标逆势上涨，其中利润总额同比增幅达到639%。疫情初期，集团成为工信部疫情防控重要医疗物资调配的重点车企，负压救护车第一批赶赴武汉，充分体现国企担当。市政建设公司等9家企业通过实施“百户国企混改攻坚行动”，发展活力得到显著提升。三是加
快剥离国有企业办社会职能。先后完成省属国企74个社区、市
属国企152个社区移交工作，以及央企“三供一业”6.8万户的分离移交工作，部署推进并提前完成3.8万名退休人员社会化管理工作，极大减轻了企业负担。
三、着力强化精准监管，力促监管方式大转变
　　　　一是大力简政放权。优化调整监管事项清单，下放10余项审批、核准事项权限，修订完善了企业投融资管理制度，全面放开了企业投融资审批权限。二是聚焦精准监管。本着将监管重点由事前审批更多转向事中、事后监管的思路，突出抓好企业投资项目后评价、企业违规经营投资责任追究等工作，不该管的坚决放开放活，该管的坚决管住管好。三是强化顶层设计。

部署制定新一轮深化国资国企改革纲领性文件《国企改革三年

攻坚行动方案（2020—2022年）》，明确下一阶段国企改革的工作方向与目标任务。

改革激活力 管理出新路

　　　　近年来，公司全面推进实施“三年创新倍增”攻坚行动计划，同时以“双百行动”为契机，通过强化改革、创新和管理联动，经营业绩不断攀升，获评全国***类“双百企业”。
一、改革攻坚激发活力
　　　　一是推进管控模式改革，完善管理体系。实施集团管控模式和总部组织机构改革，构建“以战略运营管控为主、战略管控为辅”的混合管控模式，明确总部战略管理、资源配置、风险控制、运营协调“四个中心”定位，厘清总部机关、二级单位的权责边界。二是推进业务体系改革，明晰发展方向。确立股份（铜、金）、铅锌、稀土、金融四大产业板块协同发展方向，推行“一企一策”模式，对多经企业整合提升，完成“三供一业”及教育医疗机构等剥离移交。三是推进混合所有制改
革，激发企业活力。完成华5家子孙公司混改，1家公司进入“科
改示范行动”。二、创新驱动赢得先机一是创新投资并购方式，产业版图加速扩张、产业布局不
断优化。成功收购控股一批项目等，布局稀土新材料应用、数

字化产业。二是创新资本运作模式，利用多层次资本市场、保
障发展需要。创新“非公开发行+可交换债”、***+H跨市资本运作、首创银行间发债线上招标询价的模式，成功发行首单标准化票据，以超低利率发行超短融资券、中期票据、永续票据，累计筹集资金365亿元。三是大力推进科技创新，培育发展新动能、促进转型升级。开展战略合作，建设智慧矿山、智能工厂；携手国内大院大所，布局高端加工、新材料应用，全面深化与研究院在科技研发及成果转化应用上的合作；加大高层次
科研人才引进，近两年累计引进博士硕士156人。三、管理提档闯出新路一是聚焦痛点难点，增强内部控制力。建立三道防线的大
风控体系，集团风险管控能力显著增强；建立具有特色的全面预算管理体系，实现现金流与业务流、信息流及人力资源的深度融合和动态监控。二是聚焦效率效益，培育企业竞争力。实施以打开全员职业发展通道为核心的职位体系，全员士气空前高涨；开展创新创效大协同，2020年八个项目即可产生近两千万效益；深入实施“对标创标”行动，贵多项指标达世界一流水平。三是聚焦关注关切，扩大公司影