党建引领破除体制机制障碍 增强人才创新活力典型事迹、案例22篇（全文50763字）

目 录
提升通用素质能力与专业技术能力 ——迈威生物全方位帮助学生完成角色转换 3
打造项目助雏鹰成长为技术带头人 ——柯惠（中国）医疗器材技术有限公司培养 青年才俊出实招 7
高超专业能力来自工作室培养 ——上海新时达电气“传帮带” 实现核心技术 传承 11
探索创新文化下的人才成长渠道 15
——上海紫丹印务有限公司创新人才培养机制 15
实施人才战略 破解人才困境 ——上海加冷松芝汽车空调股份有限公司 多举措培养人才 19
中船第七二六研究所： “雏鹰计划”与“领航工程”双剑合璧24 上海壁仞智能科技有限公司： 校园招聘“千帆计划”集聚人才与团队 26
赛马机制发掘人才 育马体系培养人才 ——上海地产住房发展有限公司创新实践选人、 育人新思路 28
“暖心桥”人才服务模式助力企业发展 ——上海普陀区人才服务中心人才服务 创新实践 32
联动街镇，培养新型农业人才 ——上海闵行区农委为乡村振兴设人才实训 基地 36
以制度和管理创新激发人才活力 ——上海城投水务集团打造杰

出的产业工人 队伍 39
“现代学徒”育人模式构筑“中国制造”人才 摇篮 ——大金空调（上海）有限公司人才工作纪实 46
以人才“智高点”抢占产业“制高点” ——“城投上境”充分发挥人才作为第一资源 的引领和支撑作用 52
分类管理，激活人才队伍建设一池春水 —— 剖析上海市第一人民医院人力资源制度 改革 59
吃苦者吃香 实干者实惠 有为者有位 ——中国太平洋保险打造高素质人才队伍推动 高质量转型发展 66
以“人才、技术和资本”为动力创新中国人力 资源服务行业生态 ——东浩兰生上海外服：循梦而行的“领跑者” 73
从“政府端菜”转向“企业点单” ——山东青岛加快构建以企业为主体的人才 引育留用机制 80
四川广汉市： 促创新抓落实强保障，优化人才发展环境 86
多措并举助高技能人才实现自我价值 ——华能（上海）电力检修有限责任公司打造 检修“特种部队” 91
打破岗位“天花板” 畅通淘汰机制 ——中核检修以激励性的岗位和薪酬机制推进 人才职业发展 95
带徒传技培育“江南焊花” ——江南造船实现从“人控”到“机控”的 质量管控模式 99
给“为玉而生”者铺就成才之路 ——上海忠荣玉典工作室创新教学方式、 探索非遗活态传承 103

提升通用素质能力与专业技术能力
——迈威生物全方位帮助学生完成角色转换

　　　　生物医药行业的核心竞争力是技术创新，作为创新型生物医药公司，人才是迈威（上海）生物科技股份有限公司发展的核心基石。自公司成立以来，迈威生物一直重视对研发技术人才的培养，逐步向生物医药领域的 First-in-class（首创新药）进行研发战略转型。公司相信要想转型成功，首先要培养出一批国内领先的创新人才，进而加大对高质量人才培养的投入，加速高质量人才梯队建设，提高创新人才对企业增长和创新发展的贡献度。
“赋能新人”校招计划助力新人迈出职场第一步
　　　　作为一家快速成长型的大分子创新药物高通量研发企业，迈威生物内部员工学历为本科及以上占比达到 84%，且对人才的需求涵盖了本硕博各学历层次及各层级专业。从人才成长的角度来说，内部人才的培养需要至少 2-3 年，因此迈威生物启动了“赋能新人”校招计划，以应对生物医药产业爆发式增长导致各层级技术人才短缺、流失率高等问题。
　　　　开展校企合作共建联合实训。迈威生物与医药类高校合作， 每年秋招季开始对有签约意向的应届毕业生开设实训课程，学生

可提前在企业参与至少一个月的实训课程，同时可在公司业务骨干的指导下进行细胞培养、蛋白纯化以及分析检测等实验操作。此外，还组织企业内部资深的专业技术专家与学生们一起探讨实验操作中的技术问题、开展生物医药行业技术前沿专题分享等。
　　　　积极组织“企业开放日”活动。公司多次组织应届生参加该项活动，安排公司内的“行业大咖”、留学归国的博士给毕业生讲解医药行业发展动态、企业发展历程、产品介绍等，还安排了职业生涯规划、职业测评等环节，帮助职场新人能更好地了解自己，找准职业发展方向，顺利踏出职场第一步。
　　　　加强雇主品牌建设，深度融入校园招聘。线下，公司将雇主品牌融入推介会、双选会、宣讲会等校招方式，人力资源部校招团队协同公司 PR 团队制定品牌传播策划和落地执行。线上，还结合公司招聘官网、微信公众号、第三方宣传平台等，数管齐下， 及时传递最新的校招信息。在校招过程中，也宣传了公司的企业品牌和企业文化。
　　　　“赋能新人”校招计划有助于学生在学校期间就开始思考自己的职业生涯规划，实地考察企业能帮助学生近距离观察实际工作内容和状态，避免择业迷茫和失败。
“雏鹰计划”助力企业建立人才培养蓄水池
　　　　突如其来的新冠肺炎疫情使公司更注重线上学习平台的搭 建，逐渐将线下学习资源与线上的学习平台相融合，以培训内容资源共享共创为导向，在企业内部各分（子）公司之间尝试推动

共创式内训课程开发，逐步搭建起多形式、多层次、多方位的人 才培训发展体系。
　　　　以职场新人为例，迈威生物以培养专业型人才和复合型人才为目标，搭建职场新人的“雏鹰计划”培养体系。以两年为一周期，采用“线上学习地图+线下集中学习+师带徒”的实施模式， 为职场新人量身打造了为期 24 个月的“雏鹰计划”，帮助职场新人顺利度过职场初期的迷茫和阵痛，快速熟悉岗位要求和工作流程，提升通用素质能力及岗位专业技术能力，完成从学生向社会人的角色转换。
　　　　针对本、硕、博不同学历的职场新人，公司在入职之初给每位员工提供一份按季度制定的“应届生职业化学习地图”，每个季度必须按时完成各专业课程，以及提升职业素养、职业形象、职业技能、职业规划等通用素质能力的必修课程，并从 3000 多门在线课程中自行修习一定学分的选修课程。为鼓励员工充分利用企业在线学习平台充实和提升自己，公司定期组织评选迈威网络课堂季度和年度“学习之星”。
此外，在入职的第一个月，公司组织为期一周的新人集训，
除了三天的军事化训练与拓展训练，新人们将接受公司企业文化宣贯、业务模块知识、各项管理制度与流程等培训。
　　　　在专业技术的培训与培养上，以师带徒、传帮带的方式，从理论和技术两个方面进行人才培养。在迈威生物新药研发的质量研究部，职场新人首先需要接受理论体系的培养，由工作 10 年

以上的员工担任带教老师，指导学习国内外药典、ICH 指导原则国家药品相关法律法规、文献资料、实验室管理规范等内容，并定期组织内部的学习研讨与分享；技术实践培训由硕士学历以上且工作满 3 年的员工担任带教老师，每位新员工都将接受岗位技能及专业技术的实操培训。在示范式培养法下，新员工需严格按照实验室操作标准完成具体的技术实验，对每一项技术方法进行多次操作并完全达标后方可进行下一项技术的实操训练。此外， 每周开展内部的技术交流会与实践技术案例分享，与职场新人们一起探讨生物医药行业技术前沿、行业发展趋势、公司技术平台遇到的难题等，鼓励新人们对技术问题进行思考并提出解决方案。

打造项目助雏鹰成长为技术带头人
——柯惠（中国）医疗器材技术有限公司培养青年才俊出实招

　　　　美敦力是全球医疗技术、服务和解决方案的领导者，每一秒钟，全球就有超过 2 位患者受益于美敦力的医疗技术或疗法。其
于 2015 年以 499 亿美元收购了柯惠医疗。
　　　　位于上海的美敦力中国研发中心成立于 2012 年，美敦力并购柯惠医疗后，两个研发中心合并，成为美敦力在美国本土外规模最大的研发中心，也是中国医疗科技行业规模最大的研发中心之一。公司拥有近 300 位研发和管理人才，其中硕、博士学历达70%以上，是一支既具有全球视野同时又了解中国市场需求，掌握特定医疗器械技术前沿科技和创新能力的研发团队。
　　　　美敦力非常重视研发团队人才梯队的建设，致力于打造新员工雏鹰发展项目，帮助雏鹰快速成长为技术带头人。雏鹰发展计划是为研发中心所有培训生量身打造的学习和发展计划。该计划由美敦力研发中心领导团队发起，研发各部门经理和人力资源管理团队支持，培训生自主组织开展系列活动。每位培训生通过两年培训，提升个人专业技能的深度和广度，增强跨团队协作和跨

部门沟通的能力。
量身打造学习和发展计划
　　　　为了让青年才俊迅速成长，美敦力研发中心制定了雏鹰发展项目，这一项目根据人才特点，量身打造学习和发展计划，内容主要包括：
　　　　高管嘉宾传授职业经验。职业经验需要分享，每季度一次的午餐会，来自公司领导团队的嘉宾，结合亲身经历的职业发展道路，毫无保留地将职场秘籍分享给年轻人，以第一视角复盘“升级”之路。同时，分享会还讨论行业热点问题，以交互的方式让 培训生面对面对话各个部门的领导，从更高的视角探索行业成功之路。
　　　　导师谈话指点发展前景。该模块为所有培训生提供和不同部门不同方向前辈的沟通机会，导师阵容包括“技术大拿”，行业专家，市场、法规、研发等资深从业人员。在活动中，培训生可以向导师咨询任何感兴趣的话题，是属于培训生的独家定制版“1 对 1 谈话”。每月举办一期“导师说”活动，每期会邀请两位嘉宾作为培训生导师，培训生在报名成功后即可和意向导师成功配对，学习他们职业发展的独家秘籍。
　　　　多举措增强集体归属感。为了增强青年人才彼此之间的交流连接和集体归属感，领鹰委员会策划了一系列的游园会活动，这里集齐了“旁观领导团队会议”“英语角”“急速思维”“参观工厂”四大活动，让每一位来到游园会的雏鹰们都能获得前所未有

的体验。
　　　　作为一家全球顶尖的医疗器械公司，美敦力拥有丰富的内部学习资源帮助员工实现自我提升。在雏鹰发展计划的自主学习板块，公司将海量的学习资源进一步归纳总结并定期推荐，鼓励和帮助培训生们更高效、更有针对性地利用这些资源来丰富知识、提升能力。
职业发展规划激励年轻人奋进
　　　　美敦力中国研发中心在人才培养上聚焦研发领域，并依托研发中心推行雏鹰计划。中心以项目为基础，把临床需求放在第一位，提升员工的研发专业技能与关键经验，以帮助员工实现长期的职业发展目标。柯惠依托研发中心推行的职业发展规划，为每一位年轻人指明了看得见、做得到、经过努力能兑现的明确目标， 激励着年轻人在岗位上奋进。
　　　　技术带头人郭小静就有过从雏鹰到技术带头人的职业发展 经历。这个独一无二的职业发展轨迹，让她倍感奋斗的艰辛、成功的喜悦。
　　　　在医疗器械行业技术研发道路上摸爬滚打六年之后，郭小静有幸加入了世界领先、中国最大的医疗器械研发平台——美敦力中国研发中心。这个研发中心，有世界领先的医疗器械产品技术， 有行业内、海内外的“神仙大拿”，更充盈着满满的“工匠精神”气息，是医疗器械行业“工匠们”成功的殿堂。
作为神经介入部门核心研发人员，郭小静见证了产品开发过

程中美敦力对医生以及病患需求给予的至高关注和对细节的极致追求。面对前所未有的严峻技术考验和极致严苛的质量要求， 面对跨洋团队合作过程中的种种挑战，郭小静在导师的悉心指点下，在团队通力合作中，严格按照职业发展规划的要求开展科研工作，迅速提高了自己开发产品的硬实力，特别是经过实战，她在沟通能力、表达技巧、问题解决、冲突管理、战略思维等软技能方面，得到了极大的提升，能够自如地应对工作中巨大的挑战和严峻的考验。
郭小静是在实践中了解到“职业发展”真谛的。美敦力公司
专门开发了“职业发展规划流程”，形成了与“绩效评估”并驾齐驱的两驾马车。公司鼓励每位员工“成为自己职业发展的主 人”，去寻找自己职业发展的“北极星”，而美敦力的职业发展规划流程无异于是职业发展的“指南针”。公司提供的一系列的职业发展阶梯和职业发展培训课程，为大家展现了一幅职业发展的“活地图”。
　　　　除了郭小静外，职业发展规划激励年轻人健康成长的事例不在少数。截至目前，通过实施员工雏鹰发展项目，美敦力中国研发中心累计已培养几百名青年科技人员，其中张博士、卢博士、刘博士等，先后入选了 2018 年浦江人才，2020 年和 2021 年市科委启明星计划。

高超专业能力来自工作室培养
——上海新时达电气“传帮带”实现核心技术传承

　　　　上海新时达电气股份有限公司创建于 1995 年，是国家重点支持的高新技术企业、全国创新型企业，拥有国家认定的企业技术中心。多年来，公司坚持以人为本，充分开发人力资源，制定人才培育发展战略，优化工作环境，形成了广纳贤才、人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好环境，构筑了各类人才施展聪明才智的舞台，促进了人才事业的长足发展，提升了企业科技创新能力和产业发展水平。
加强引进和培养，促进人才快速成长
　　　　一个企业要发展，必须有强大的人才保障。新时达从加强引进和自身培育两个方面，力促人才的快速成长。
　　　　拥有完善的技术新人培育机制。公司每年都从国内著名高校招引众多博士、硕士、本科毕业生，加强与著名高校的产、学、研联合开发，嫁接高校人才资源，为公司今后的发展做人才储备。 新人入职后，都会经历四个阶段（熟悉期、学习期、培养期、成长期）的培育，周期 1 年。在知识上，公司安排专业课程给予辅

导，并聘请高端技术人才或国内外知名专家讲解产品知识，提升新人对公司产品的认知；在技能上，公司本着全方位技术人才培养的模式，制定计划，开展岗位实习的导师带教，不仅提升新人在本岗位的技术水平，同时也加深了对其他技术领域的了解；在意愿上，公司拥有沟通交流的平台，时刻关注新人的生活和成长， 开展各类知识技能活动和团队建设，在学习互动的同时也增进新人的凝聚力。
成立工作室，以老带新培养急需人才。除了引进人才，公司
采取成立工作室的方法，依靠自身力量培养急需人才，其中比较突出的有两个工作室。“王春祥创新工作室”，加强技术攻关，带动人才培养。该工作室成立于 2012 年 3 月，是在原来王春祥科
技创新小组基础上组建的，有成员 8 人，其中博士生 1 名，硕士
研究生 3 名，本科生 4 名；团队中王春祥和马建雄拥有高级工程
师职称，其余 6 名都具有中级工程师职称。创新工作室在科技攻关过程中，培养了一批人才梯队，为新时达保持核心竞争优势充实了力量。
　　　　“新时达朱品军技师工作室”，则在软件开发、电气自动化控制、物联网方面培养高技术人才。该工作室于 2014 年 6 月成立，有公司专门的研发总监进行项目指导、支持。通过工作室的培养，公司售后技术人员都具备了高超的专业能力，提升了公司的核心竞争力。目前，星辰物联网已在全国 5000 多台电梯上安装，运行效果显著。

　　　　导师带教，充分发扬“传帮带”精神。新时达拥有专业的研 发团队和技术领域的专家。在高技术人才培育的过程中，公司充分发扬“传帮带”的精神，为新人指定相应的带教师傅。导师从能力上传授、项目上指导以及生活上关心等几方面进行带教，让公司的技术人员能快速提升并进入项目掌握公司核心技术，实现了老中青三代的完美结合，促进了公司技术成果的产出。
　　　　提倡继续教育，公司出资，鼓励自主培训和学习。公司加强内部培训和外部继续教育，为研发人才的成长建立导师制培养体系，鼓励员工业余时间在社会上选课培训。新时达与山东大学合作，设立了在职研究生班，提升在职员工技能，为了确保员工学习效果，采取了先个人支付费用，取得毕业证后由企业报销费用的做法，确保了在职研究生班的学习质量；新时达还选派优秀研发人员到海外攻读博士学位，不仅支付了学费，还支付了员工的工资，甚至包括陪读配偶的生活费，同时，与员工签订了长期服务协议，员工与企业间的劳动关系紧密、情感牢靠。
2021 年 7 月，公司成立了新时达学府，旨在培养技术领军
人才和管理干部。新时达学府的使命是——整合内外部资源，打造持续提升的培养体系，构建企业内生的成长源泉，培养科技领域领军人才和世界一流员工，实现企业战略目标。
完善竞争和激励措施，调动各类人才积极性
为调动人才的积极性，公司制定了相应的激励措施。
完善人才评价标准和评价方法。采取按需设岗、按岗聘用、

公平竞争、择优录用、动态管理的用人机制，以能力和业绩为导向，建立科学的人才评价机制，完善人才评价标准和评价方法， 通过公开竞争、实绩考核等办法选拔人才，以绩效评价为核心， 以业绩定薪酬，以薪酬促动力，建立按岗定酬、按贡献定酬的分配制度，实行考核结果与绩效津贴挂钩，起到了良好的激励作用， 在企业内形成了重学习、重实绩、积极向上的良好风气。
　　　　出台一系列奖励政策，鼓励多干事、多贡献、多受益。对有突出贡献的人才实行重奖；给主持和参与承担各类科研项目的主要研究人员发放科研课题津贴；实行科技成果配套奖和论文发表奖，鼓励科技人员多出高水平成果和高档次论文。公司已对人才实施了股权奖励、购房租房补贴、公租房、机动车辆购买和燃油补贴等机制，对有突出贡献技术人员给予了住房奖励。同时，公司优先支持专利发明人、著作权人及论文作者申报技术职称；优先选送专利发明人、著作权人及论文作者申报个人社会荣誉。通过出台奖励政策，促成了快出人才，多出成果。

探索创新文化下的人才成长渠道
——上海紫丹印务有限公司创新人才培养机制

　　　　上海紫丹印务有限公司是隶属于上海紫江（集团）有限公司的一家拥有印前制作、彩色印刷、印后加工等工艺设备及完善的质量保证和环境管理体系的包装印刷公司，以为优秀的客户提供优质、新颖、绿色的纸包装产品及增值服务为使命。公司在企业内部通过科学的方法解决印刷技术人才培养成效慢以及难以衡 量等问题。
　　　　自 2003 年开始，公司推广创新、持续改善的文化，鼓励全体员工积极思考，用创新思维去发现安全作业和效率提升持续改善的着力点。目前创新文化已经成为紫丹取得技术突破、人才发展、效率提升的主要推动力。
创新是紫丹企业发展的核心文化
　　　　创新是企业发展的不竭动力，也是紫丹公司企业发展的核心文化。为保证创新这一企业核心文化统领企业发展，近年来，紫丹在几个方面作出了不懈努力。
　　　　建立自上而下的创新沟通交流机制。公司秉承“共同创造， 分享成果”的宗旨，建立了总经理参与的自上而下的创新沟通交

流机制，每年年初，来自不同团队成员组成的持续改善小组，跟总经理一起参与改善项目的方案提报及项目成果的评估，并在每月进行项目实施进度的报告分析会议，盘点项目实施过程中遇到的问题或所需要的帮助，并给予大力支持，以促进项目的实现。项目完成后，公司开展项目复盘会议，总结项目成果，并为下次项目提供有效的经验和技术支持，部分项目会进一步开发成工作标准作业流程。
创新团队力促企业发展。为了保证核心文化贯穿始终，公司
建立了专业的设备自动化智能制造研发团队，进行设备智能化创新改造。作为包装印刷企业，会收到来自部分客户的小批量且多品种的产品生产需求，智能制造研发团队需要通过对设备的研发和改进，将简单、多人工的流水线作业进行改善，目前也取得了多项成果，如 2019 年已使用机械手臂替代人工封箱工作等。
　　　　公司还建立了专业的新材料创新技术研发团队，致力于研发环保创新材料，在全国推广限塑令的背景下，技术研发团队研发出可降解塑料餐盒，目前已在国内外投入使用。
　　　　全员参与的“金点子”创新平台。公司有全员可参与创新的 “金点子”项目创新及改善平台，鼓励全体员工及时发现并提出改善意见，从小的流程优化到大的设备研发等，自 2018 年 8 月
上线至 2021 年 6 月，共提报 1713 项建议，已完成 268 项，平均每年有 600 多项“金点子”问世。2020 年，公司又推出了“安全守护神”“SOP 进化器”等功能，鼓励全员参与到公司的创新

改善中来。
创新文化使人才培养多点开花
　　　　创新文化不但促进了企业发展，也使人才培养出现了多点开花的喜人局面。
　　　　建立胜任力模型，提高技术工人素质。公司自 1996 年成立至今，已经拥有一批高度认同公司价值观，且极具丰富知识和经验的老员工，其中不乏技术“大咖”。在创新的文化理念下，经验丰富老员工的价值创造也极其重要，公司以高技能人才为模板，通过多维度视角运用访谈、观察、岗位说明书分析等方法， 总结、分析、定义满足适合公司正常运营及发展所需要的能力词典，并用多个实际工作行为来解释能力项，最终结合各能力项对应行为的重要性和发生频率，得出各能力项需要的对应行为及发生频次，进而形成各层级技术人才胜任力标准。
公司每年年末都会对技术人才进行盘点，总结当年目标完成
情况，并针对每一个技术人才进行胜任能力分析，结合性格测试及分析，根据能力不完全胜任人才的短缺项，拟定《培训计划》
《课程开发计划》《讲师开发计划》，以满足人才成长的需求，补足短板，保证技术人才都能够满足公司的业务需求。
　　　　挖掘内部资源，能者为师成效大。在全国印刷业技术人才稀缺的背景下，组织员工从外部学习先进的技术是非常困难的，为此，将师资内化的需求刻不容缓，公司内部也具备这样的条件， 因为公司不仅有对印刷技术肯于钻研、成为技术“大咖”的大师

级人才，还有成功从技术走向管理岗位并担任了公司要职的复合型人才。以总经理为首的各部门领导，均责无旁贷地担任了企业内部的兼职培训师，同时公司也颁布了《内训师管理制度》。这一制度从内训师的行为、授课水平、需求分析水平、对学员的关注度、内训师激励等各环节进行制度性的规范，更好地将公司多年累积的财富进行转化，也让更多的新员工高效地了解公司、提升技能。目前，公司已认证内训师 27 人，每年还将持续对新人内训师进行开发与认证，以扩充师资力量。
开设紫丹学堂，线上学习创新风。公司在 2019 年年底设立
紫丹学堂，引进线上学习平台，以便员工能随时随地使用移动便携设备查阅知识或学习课程。在课程开发阶段，除线下课程以外， 把简单、重复、易转化、易掌握的课程（如《作业指导书》《三级安全教育》《员工守则》等）进行视频化制作，制作的视频课程均在三分钟以内，将学习行为做到移动化、碎片化、可视化。相较以往线下课程，能更及时让员工掌握需要的知识和内容，并且做到学习记录、考核记录全线上保存，用数据化的形式呈现学习效果。目前，公司已设立线上学习专题 14 个，人均学习时长
约 11 小时，总学习时长 12465 小时，开发课程 100 余门。

实施人才战略 破解人才困境
——上海加冷松芝汽车空调股份有限公司多举措培养人才

　　　　环保、节能、安全一直以来是汽车行业普遍关注的问题，与之相关的汽车空调的使用也受到众多的关注。作为专业研发、制造、销售车辆空调系统的上海加冷松芝汽车空调有限公司自1998 年创立以来，一直在该行业耕耘，经过二十多年发展，已成为国内领先的移动式热管理系统研发、制造、销售公司，是全球最大的客车空调研发和制造企业之一。
　　　　公司奉行“以人为本”的管理理念，重视人才培养，始终坚信制造出一流的产品，首先要培养一流的人才。随着汽车产业向电动化、智能化、网联化方向飞速发展，行业对前瞻性、专业性、 创新型和跨界型的技术和管理人才更加依赖，业内核心技术、管理人才争夺激烈，产业技术人才稀缺成了常态。为保证人才供给， 公司 2015 年起不断尝试新的人才培养方式，针对核心关键岗位， 打造清晰的人才梯队，储备和培养优秀人才。
建立机制，激励中提升素质
为不断激励员工进取创新、实现公司的经营目标。公司充分

考虑到员工的个体差异，实行差别激励，建立多跑道、多层次激励机制。
　　　　一线员工，在保证质量第一的基础上，实行经济责任考核办法，每月核定生产基数，超额产量计发奖金，通过定期开展 QCC
（品管圈）活动，推动员工参与质量改善活动，并设立提案奖、质量改善专项奖，充分调动一线员工的生产积极性，生产效率每年保持 5%以上的提升。
　　　　基层员工，每季度开展一期绩效评估，业绩优秀者给予绩效奖励。通过对员工工作绩效进行管理和评估，提升员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能。
　　　　中高层管理人才及核心骨干，公司设立股权激励考核机制， 鼓励大家为公司长期服务，树立以业绩为导向的经营理念，共同分享公司的发展成果。通过给予员工与其贡献相应的激励，稳定核心骨干人才，促进人才素质提升，实现员工与企业共成长。
　　　　公司对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀人才，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养；对专业技术人才，搭建多路径职业发展通道，每年开展一次技能竞赛，培养工匠人才；建立青年见习计划，快速提拔优秀、有知识的年青人才；重视对技术和管理人才的人文关怀，在人才公寓入住、证照办理、落户上海等方面予以优先考虑；通过年终述职考评，完善评价结果与任用、晋升、退出和薪酬、激励挂钩的机制， 保留核心关键人才，激发员工激情和潜能，促进绩效持续改善。

　　　　为加强公司人才梯队建设，松芝人才发展项目从松之子、松之星、松之柱、松之将层层进行设计和递进，从管培生、年轻高潜骨干，到中层管理、高层管理，每一层级的员工都有清晰的发 展方向和培养目标。
盘点人才，评估中激发活力
　　　　随着公司产品、业务转型升级，为打造可持续竞争力，公司每年开展一期人才盘点，通过绩效、潜力两个维度，从沟通协调、系统思考、推动执行、统筹安排等多方面进行评估，分析每一位员工的优劣势，让员工清晰了解到自己的优劣势及与其他员工的差距，激发其自我成长的动力；通过人才盘点，识别核心骨干人员、高绩效人才，为高潜员工建立快速发展通道，制定人才激励与保障举措。
　　　　公司结合人才盘点呈现的数据结果和用人标准，充分考虑到员工优劣势、保留方案和培养方案，依据人才盘点达成的共识， 由 HR 辅助员工的直接上级对不胜任的干部进行降职调整优化； 对绩效不合格员工制定绩效改进计划；对有潜力的员工制定培养发展计划；对高潜核心骨干人才，制定薪酬激励计划，通过年终奖、年度调薪机制，有针对性地保留关键岗位、核心骨干人才。
　　　　人才盘点后，由上级主管和员工做一对一沟通反馈，分析员工优劣势、明确任职的能力要求、了解员工对未来学习与成长的规划；人才盘点沟通平台，让员工能向直接主管表达自己主张， 正视自已不足及挑战，与主管共同制订下一阶段个人发展计划。

　　　　通过人才盘点，激活人力资源，让优秀人才脱颖而出。公司对优秀人才实施重点培养，加速人才成长。2016 年招聘的一位管培生，经过松之子、松之星、松之柱人才发展项目培养，工作激情高涨，其负责的广汽市场开发实现了从 0 到 1 的突破。2019 年，他超额完成当年销售指标，被评为集团优秀员工，2020 年晋升为部级干部，带领团队开拓市场。
　　　　经过人才发展项目培养，公司每年数十位干部能获得提拔、晋升，70%的部级以上干部来自于内部培养、成长。在松芝人才发展与激励机制下，他们不仅自己优秀，还积极参与人才培养项目，兼任内部导师、内训师，帮助更多的下属、同事共同成长， 赋能分享，为公司培养更多的人才。
校企联手，合作中扩大平台
　　　　为提升员工素质，培养合适公司需要的技能型人才，公司与上海交通大学、开放大学等学校密切合作，建立教学培养基地； 公司与开放大学合作，开办 4 期学历提升班，鼓励基层 109 位员工、技术工人参加学历提升学习，以满足基层管理提升、业务拓展的需求；同时，与上海交通大学合并，输送近 10 位技术人员
参加硕士学位考试与学习，组织近 20 位中层干部参加交大继续
教育学院中层干部成长晋升学习；组织 80 位中层干部参加高级工商研修班学习，并获得证书。通过与高等院校联合办学，既保证了中高层干部、核心骨干的稳定性，也逐步提升了员工综合素质，优化了人力资源结构。为更好应对劳动力的波动，公司提前

布局，加速推进生产机械化、自动化、智能化，智能制造与人才培养同步推进，为创造优质产品打下了基础。

中船第七二六研究所：
“雏鹰计划”与“领航工程”双剑合璧

　　　　中船第七二六研究所是以水声对抗为主导专业的国防军工 科研单位，主要从事水声对抗、港口水下安防、水声探测、舰艇综合消防等专业技术研究和装备研制生产，是水声对抗技术国防科技重点实验室的主依托单位，在水声对抗装备领域拥有丰厚的技术基础。
　　　　随着基础技术研究的深入开展，为解决科研拔尖人才和高端领军人才相对不足的问题，七二六所推出“雏鹰计划”，引进重点高校的优秀毕业生，对接实施“领航工程”，以“优厚的待遇、完善的职业规划、鲜明的专业特色培养计划”保障优秀青年人才健康成长，并以此探索建立一套引人、育人、用人、留人的高层次人才队伍建设机制。
通过实施“雏鹰计划”，2020 年研究所引才工作成效明显。
2020 年签约硕士及以上高校应届毕业生同比增长 150%，其中
985 或 211 重点高校的占比近 95%。入选“雏鹰计划”12 人，其
中 8 人来自上海交通大学。
“领航工程”是针对“雏鹰计划”等优秀青年人才实施的培

养工程，以 5 年至 10 年的时间快速培养造就一批科研拔尖人才和学科带头人。“领航工程”采用个性化育人模式，包括：水声专业课程培训计划，拓展专业范围，培育复合型战略科技人才； 专家团队亲授引领，依托所创新平台专项培养，安排能力实绩突出、发展潜力大的青年科技人才担当项目重任；以“第一导师” 的身份做好职业生涯规划引领，从专业发展、生活保障、心灵成长等方面进行全方位领航。

上海壁仞智能科技有限公司：
校园招聘“千帆计划”集聚人才与团队

　　　　秉承着“打造中国高端 GPU”的强烈使命感和“智绘世界” 的发展愿景，上海壁仞智能科技有限公司深知打造一流的企业必须聚集一流的人才。公司一直致力于培养一批有能力、有信仰、可传承的一流人才。为此壁仞开启了校园招聘“千帆计划”，聚集一流人才与顶尖团队一起勇往直前。
　　　　2020 年 8 月，“千帆计划”正式启航。“千帆计划”的启动，是学生到职场人的华丽转身，是肩负使命与信念的“芯”启航。自此，公司开始了空中宣讲会、同“芯”筑未来 Openday、城市专场、“仞”凭梦想，追逐“芯”光等一系列为“千帆计划”特别策划的活动，使全国重点高校的“准毕业生们”齐聚壁仞科技， 与创始合伙人们共同开启“千帆计划”，投身“中国芯”事业。
　　　　“千帆计划”通过“1 对 1 导师辅导和应届生定制训练营” 对应届生进行系统培养，该计划为每一位学员特别拟定了培训课程表，包含“通用课程”“技术课程”“交流活动”等，并为“千帆计划”学员制定了“关爱、成长、梦想”为核心的人力资源战略。

　　　　公司注重员工发展，运用学习地图覆盖人才发展全生命周期。从战略到能力，从能力到学习，壁仞致力于为员工提供多通道发展平台和分层分类的培训发展体系，从应届生“千帆计划” 到管理者赋能训练营，为壁仞的现在及未来培养一流人才。

赛马机制发掘人才 育马体系培养人才
——上海地产住房发展有限公司创新实践选人、
育人新思路

　　　　上海地产住房发展有限公司成立于 2020 年 7 月，是上海地产集团为统合资源、集聚优势，提升服务市委市政府工作大局的能力，保障住房、租赁住房统一建设运营发展而成立的公司。公司有近 40 个保障住房项目和租赁住房项目在同步开发建设，共
计 400 万平方米的建设体量，另有正在运营和即将运营的 1.3 万
套市属公租房和 1.7 万套租赁住房。同时，公司还面临着只有 8
位项目经理、平均年龄 50 岁的人才短缺困境，以及项目规模增加、管控要求提高、管理队伍青黄不接、后备人才储备不足的现实。
　　　　新机遇带来新挑战，新征程要有新作为，承担起集团赋予的任务，打造一支具有较高能力、水平和素质的人才队伍成为公司当务之急、重中之重。如何助力青年员工快速成才，增强人才队伍活力，助力公司战略实现，成为了公司亟待解决的重要课题。
公司对症下药，在“压担子，稳团队，快培养，上台阶”上

下功夫创新人才培养工作，创新实践选人、育人的新思路，破除论资排辈、按部就班的人才培养旧框框，全面开启人才发展新格局、建设人才管理新机制。一是人才发现制度化，打造“赛马场”；二是人才培养体系化，打造“育马场”。
破传统，“赛马场”上现人才
　　　　2020 年公司成立伊始，经过对现有人员情况盘点，组织开展以“扬帆起航新征程，赛马场上展风姿”为主题的两轮项目经理竞聘工作。通过“赛马”好中选优，最终为即将开工的 8 个建设项目成功聘任了 8 位专业能力强、素质过硬的“80 后”项目经理。同时建立起了住发公司的项目经理后备梯队和人才库，开启滚动培养，将 4 名“90 后”项目经理梯队干部派往市重大项目进行岗位锻炼。
　　　　为了实现发现人才、激活组织的目的，“赛马场”的打造以 “公开竞聘、严格考察、择优聘任”为原则，后续的方案将此原则贯穿整个赛程。具体来说，一是公开竞聘，透明公开、广泛发布“赛马”方案，公布岗位要求、项目实况、目标责任、激励兑现方案，做到全员人人知晓、大家积极参与。二是平等竞争，为了给参加竞聘的人员打造一个公平“赛马”环境，充分展现其岗位适配情况和自身综合能力，组织召开方案宣讲会、项目交底会， 向全员解读竞聘方案细节，说明项目实际情况和管理难点；在赛前抽签决定竞聘出场顺序及题目，并对专家评委团进行面试培训。三是严格考察，通过仔细核对报名者个人情况，与个人档案

和原始材料进行核对，征询纪检部门意见，坚决避免敷衍了事、杜绝“带病上岗”。四是择优聘任，对标市场化企业同岗位标准， 以好中选优的目标贯穿全过程，一经选出，坚决落地。
　　　　通过公开公平公正的赛制规则、清晰明确的竞聘目标、全员参与的比赛过程来搭建“赛马场”，这不但建立起人才发现机制， 同时构建了人才有效流动的平台，更推动了公司人才培养的快速通道建设。让员工紧紧围绕公司发展战略，有目标、有动力地不断成长，助推形成公司内部能者上、强者进的选人用人氛围。
立体系，平台支撑助人才
　　　　为公司长久发展提供强大动力，住发致力于打造一套有生命力的选人、育人的全链条人才发展体系。为此，公司全面进行组 织架构变革及管控模式完善工作，为人才创新机制的良好运行打造坚实基础。
　　　　为了给各类专业人才的发展指明方向，完善培养体系，公司不断完善“平台+项目”矩阵式组织架构，并不断迭代更新权责手册，明确项目运作过程中的业务关键点和管控点，固化各类业务流、各岗位的权责关系，通过清晰统一的管控要求，梳理各专业岗位人员的能力素质要求及职业发展方向。
　　　　为充分调动人力资源潜力，满足公司业务拓展与经营管理需要，公司除了全面实行赛马机制以发现人才，更在人才梯队培养建设、完善薪酬体系、试行激励约束机制上进行尝试。
建立能上能下的薪酬体系，通过对固定薪酬部分的重新划

分，将原来单一的职务职级薪酬转变为职级薪酬、岗位薪酬、保障薪酬三元素组合。实现员工由“职务管理”向“职级＋岗位管理”转变，“以岗定薪、易岗易薪”，使得员工在职务等级不变的情况下，因其岗位工作情况动态调整岗位薪酬，鼓励多劳多得， 实现能上能下。
　　　　单项目试点实践中长期激励约束机制，以“利益共享、风险共担”为原则，根据项目运营目标和经营计划，对项目团队中的平台端和项目端成员，按项目节点、成本控制目标、经营目标， 制定项目团队激励约束方案，实现项目团队的真心投入、优势互补、通力齐心，确保项目总体目标实现，保障公司要求的高效完成。建立员工岗位贡献与固定薪酬动态对应，员工业绩贡献与公司整体收益浮动挂钩的价值分配体系。
　　　　建立全过程人才发展培养机制，启动“筑梦者”青年人才发展培养系列计划，完善员工成长成才通道，对青年员工以职业导入期、学习成长期、发展成才期的三期成才计划为载体，公司打造重点工程建设项目实践基地，通过竞聘、轮岗等方式，与培训、招聘、绩效等人力管理模块有机结合，多途径实现员工的岗位成长、岗位成才。

“暖心桥”人才服务模式助力企业发展
——上海普陀区人才服务中心人才服务创新实践

　　　　上海普陀区人才服务中心是区人才服务的重要窗口，主要为区内企事业单位各类人才提供人才落户、居住证积分、职称评审、 人事档案管理、人才招聘等服务。新时代对人才服务水平、服务效率、服务标准提出更高要求，区人才中心坚持从企业和人才的实际需求出发，探索创新了一套“暖心桥”人才服务模式，通过“管家问+专家诊+平台推”人才服务组合，体系化开展“人才管家”问询服务、“业务专家”会诊服务、“HR 沙龙”推送服务， 架起服务企业人才的“暖心桥”。
2020 年 11 月 20 日，普陀区在线新经济产业重点企业波克
科技股份有限公司负责人来到普陀区人才服务中心，为中心全体工作人员赠送了锦旗及一封亲手书写的表扬信。这封表扬信充分体现了区人才中心主动、热情、周到、创新的服务意识，是中心 探索创新“暖心桥”人才服务模式的积极成果。
管家问——“人才管家”深入企业问需求
“要做好人才服务工作，我们首先要在服务前期想清楚应该

做什么？”区人才中心始终要求将企业和人才的需求放在首位， 强调在工作中实现服务理念的创新，将服务前移，变“坐等上门” 为“主动敲门”，找准架设服务企业“暖心桥基”的着力点，更加清晰有效地发挥服务职能作用，把服务真正送到企业和人才的心坎里。
　　　　“人才管家”服务是在普陀区推进开展的“大调研”以及“人社服务专员”等工作要求基础上的进一步深化创新。“人才管家” 是为区内重点企业指定的专属人才服务管家，在日常企业联系中作为“问询人”主动问询需求、征询意见建议，在传达需求信息中作为“传递人”及时传递反馈企业需求情况，在解决企业实际需求过程中作为“责任人”提供“管家式”“不间断”“24 小时响应”的服务，开展暖企暖心服务，帮助企业、人才更加安心地融入普陀、扎根普陀。
区人才中心通过创新“人才管家”服务，将原来“等企服务”
转变为“入企服务”，将原先企业与政府部门“1 对多”的沟通方式，转变为政府多个部门以专属管家为纽带的“1 对 1”精细化服务模式。通过“定期访、经常问、及时答、实时报”人才管家服务制度和“24 小时服务响应”机制，及时了解企业和人才需求，加速解决急难愁盼问题。
专家诊——“业务专家”会诊定制服务
　　　　在服务中期，人才服务的关键在于创新服务模式，结合需求出实招、击要害、通堵点，通过规范、透明、便利、有温度的精

准服务，将企业和人才无奈的“抱怨”变成真心的“点赞”。 区人才中心结合企业需求，积极转变人才服务传统观念和服
务模式，将主动式、个性化、精细化、平台化等人才服务模式进行合理有效的整合创新。聚焦人才办理业务过程中的堵点、难点、痛点问题及个性化需求，区人才中心通过“专家会诊”整合服务资源、“对症下药”细化服务举措，组织中心各部门业务骨干集体会诊分析，及时对接相关部门研究讨论，提出解决问题的思路和方法，为人才量体裁衣，提供精准服务。
　　　　为此，区人才中心建立了“一网通办”业务专家团队，汇总 分析服务问题，调整优化多项业务办理流程。同时，通过发布咨询受理电话和业务邮箱、简化教育背景核实工作流程、实行居住证积分办理“不见面”审批等举措，积极引导人才通过线上办理 业务。通过压缩办理时限、实行告知承诺、探索“容缺受理”等 新的服务模式，最大限度为人才提供便捷高效的服务，充分发挥“一网通办”便企服务优势。
平台推——“HR 沙龙”推送特色服务
　　　　要从根本上提升服务品质、保证服务效果，还需要在服务后期从企业和人才个性化的问题中提炼出共性化需求，并依托更大的平台推送服务产品，建立起贯穿企业人才服务全过程的组合服务模式。
　　　　为提高人才服务质量和效率，2008 年区人才中心创建“HR 沙龙”平台，通过 12 年的努力，该平台现已成为普陀人才服务

的特色品牌。“HR 沙龙”成员单位经过多次扩容，由最初的 38
家发展到现在的 150 家，涵盖了智能软件、研发服务、科技金融、生命健康等普陀重点发展产业。平台通过开展形式多样的沙龙活动，为区域重点企业创造互动交流的机会，及时沟通人事人才工作信息资讯，加强联情联谊联智，促进政府与企业、企业与企业之间的人才服务交流合作。
　　　　近年来，“HR 沙龙”平台活动定期举办，不仅有政策宣讲、专家授课、拓展培训、专业论坛、企业交流等“集中式”系列活动，还依据企业规模、产业结构、行业特征、地域分布等，分层分类开展名企参访、案例交流、健康咨询等“定制化”活动。同时，通过建立“HR 沙龙”微信群，“线上+线下”同步宣传人才政策，快速传递人才工作信息，有效开展人才资源共享，即时回应人才服务需求，提升了线上服务的参与率、覆盖率、解决率、满意率。

联动街镇，培养新型农业人才
——上海闵行区农委为乡村振兴设人才实训基地

　　　　乡村振兴离不开人才支撑。长期以来，上海闵行区农业农村委党组研究破解体制机制障碍、创造性培养新型农业人才的方 法。2020 年，闵行区农业农村委员会在浦锦街道设立“乡村振兴”人才实训基地，探索出了一条“联动街镇，培养新型农业人才”的路子。
试点街镇，设立人才实训基地
　　　　选择浦锦街道作为试点街镇，一方面因为浦锦街道得天独厚的区位优势和多元化的产业前景，是一片独一无二的乡村振兴“试验田”；另一方面因为 2020 年初新冠肺炎疫情的联防联控工作，闵行区农业农村委与浦锦街道建立了深厚的协助合作基础。在这两方面因素的推动下，区农业农村委与浦锦街道双方协商达成一致意见，浦锦街道提供实职岗位，帮助组织协调；区农业农村委选派优秀干部人才至实训基地挂职锻炼，每批次选派岗位及人选经双方协商同意后开始实施，双方共同跟进人才实训基地相关事宜。

　　　　2020 年闵行区分两批次共计选派了 11 名干部人才至浦锦街道“乡村振兴”人才实训基地开展实训。经过年底的调研座谈， 发现这样的模式取得了非常好的效果，合作的双方都受益良多。“乡村振兴”人才实训基地的开展，一方面给浦锦街道输送了具有专业知识的农业人才，解决了浦锦街道在“三农”建设中的困难问题，另一方面为区农业农村委选派干部提供了实战舞台，进一步助力了农业干部人才接地气、增阅历、长才干，提高了农业人才解决实际问题的能力。
在浦锦街道“乡村振兴”人才实训基地开展的过程中，区农
业农村委结合实际情况，不断深入思考，以实训基地为载体，开展深度合作，探索党建引领乡村治理模式，建立健全在实践锻炼中培养、选用和检验人才的机制，增强群众观念和服务意识，提高业务水平和管理能力。同时，相关科室也以人才实训基地为载体，促进系统各类要素及资源的有效聚集，探索服务街镇的有效模式。以浦锦街道为样板，调研分析当地农场的技术需求和其“三园”建设的问题和短板，2021 年力争打造 1 个至 2 个区级“三园”工作的示范点。
以需求为导向，提升农业人才队伍能力
　　　　浦锦街道“乡村振兴”人才实训基地的顺利开展，实际成果超过了预期效果，一方面得益于双方的有效组织，另一方面也充分体现了符合实际需求的有效方法。
从农业发展实际情况来看，农业发展的主力军还是农民，专

业人员介入的数量非常少，农业从业人员的文化水平低。同时， 通过调查发现，目前的农业人才分布很不合理，乡镇农业生产第一线中的高、中级专业技术人员占比很低，绝大部分的农业人才不在农业生产第一线，这使得现代农业的发展受到了很大的阻碍。要促进现代农业的发展，必须要输送一大批高素质的农业从业人员，让他们深入一线，从而改变农业发展的现状。
　　　　除此之外，目前，很多中高级专业技术人员因为种种原因难以发挥与职称相对应的价值。这其中既有“老”问题也有“新” 情况。在“老”的方面，主要是单一型人才多、复合型人才少， 传统型人才多、创新型人才少，低学历人才多、高学历人才少等问题；在“新”的方面，主要是一些人员在素质、能力和作风上， 也还存在一些“不适应”和“不符合”现状的问题。因此，农业人才队伍急需通过一系列的措施，来提升整体的能力以适应乡村振兴的新形势、新要求。

以制度和管理创新激发人才活力
——上海城投水务集团打造杰出的产业工人队伍

　　　　上海城投水务集团是专业从事城市水务基础设施建设和运营服务管理的公司，作为城市建设和运营管理的主力军、服务全市重大任务的突击队，城投水务深知人才队伍建设在企业发展中的基础性、战略性、决定性作用，大刀阔斧开展体制机制创新， 造就了一支杰出的产业工人队伍。
　　　　全国单体城市水处理规模最大企业、上海市金杯公司、全国工人先锋号、全国技能大师工作室……这些荣誉，都是城投水务人才队伍建设成果的证明。1 位全国劳模、6 位上海市劳模、11 位上海“五一”劳动奖章获得者、4 位上海工匠……这些“最美劳动者”，都是对工匠精神的最佳诠释。
　　　　目前，集团拥有核心企业 9 家，员工近 9000 人。从挖掘源头“净水”，到营造环境“活水”，再到积蓄育人“暖水”，通过体制机制创新，城投水务打造了人才培养的“蓄水池”，培育了一批高技能人才，建成了一批创新工作室。
浦江两岸，不仅有鸟语花香的滨江美景，更有城投水务人辛

勤的耕耘。在这里，一批批“水务工匠”们日夜坚守，从一片水源、一家水厂、一根水管、一池污水、一片污泥入手，用创新力量为申城创造最清澈的水环境。
不拘一格、创新突破，挖掘源头“净水”
　　　　“用人之道，当自其壮年心力精强时用之。”这句话对于1987 年出生的姚祺来说，意义非比寻常。27 岁获得上海“五一”劳动奖章，33 岁又一举摘得“上海工匠”称号。这两个分量不轻的荣誉接连打破了城投水务市级荣誉最年轻获得者的纪录。与年龄相仿的同事们相比，姚祺一直觉得自己是幸运的。2014 年， 入职仅 3 年的他就参加了上海举办的首届排水行业职业技能竞赛，并获得了污水监测工种第一名。同年，他又代表上海参加了全国竞赛，获得了二等奖。
“以往，像我这样的‘小学徒’根本没有资格参加这种比赛。”
姚祺坦言。确实，传统企业难免有所谓“论资排辈”一说。一些年轻员工因为年龄小、入职时间短，往往要吃上多年“萝卜干饭”，才能熬出头，也才稍有崭露头角的机会。然而，年轻人思维活跃、精力充沛，有朝气、有锐气、有正气，如果使用得当，就能够在适合自己的岗位上发挥巨大的作用。于是，城投水务就在挖掘人才上想办法，不拘一格寻求源头“净水”。
　　　　不拘年龄只是“不拘一格”的一方面。近年来，城投水务从 源头入手，破除学历、渠道、岗位上的界限，围绕城市建设、运营管理、企业改革、智慧水务等重点领域，加强专业技术操作和

技能操作人才队伍建设。为了充分体现“卓越的水务基础设施和公共服务整体解决方案提供商”的战略定位，进一步完善企业人才结构，城投水务先后引进了多名高学历尖端人才，最大程度发挥高端人才的集聚效应。
　　　　南方水中心的姜蕾就是一个典型的例子。城投水务旗下的这个国家级工程研究中心，拥有博士 18 人、硕士 35 人，还有一个博士后工作站。姜蕾就是传说中的“女博士”。2011 年，她毕业于同济大学环境科学系，收到了国内外不少科研机构和高校抛出的橄榄枝，但她却毅然选择了城投水务。她说，在这个工作平台， 她和同事们能为上海乃至全国的水质研究贡献一份力量。事实的确如此。这些年来，姜蕾带着她的团队，在饮用水新型污染物研究与水质健康安全风险评估方面取得了多项成果。她自己也先后荣获上海青年科技明星、上海优秀技术带头人称号，并成为了南方水中心总工程师。
在全力引进高端人才的同时，城投水务还注重为企业量身打
造一支青年产业工人队伍。今年，城投水务尝试开展校企深度合作，在大三学生中跨前一步进行“定制培养”，通过产教融合，将企业生产实际与高校课程建设相结合，一方面帮助企业提前物色合适的人才苗子，另一方面帮助毕业生无缝走上工作岗位。而步入工作岗位后，这些年轻人也并不是“一岗定终身”。
　　　　“我们会通过‘乐水’‘智水’计划培养优秀的经营管理人才，通过各种创新工作室培养紧缺的专业技术人才，通过一对一

的师徒带教培养技能精湛的操作人才。同时，我们还依托工会开展各类立功竞赛和技能比武活动，依托团组织开展岗位建功和青年突击队活动。可以说，每一个人才在这里都不会被埋没。”城投水务党委书记姜怡自豪地说。
打破常规、激励创新，营造环境“活水”
　　　　1982 年出生的杨戌雷去年被评为全国劳模，他在 1689 名全国劳模中略显稚嫩，但论起污水污泥处理，他可是“老法师”了。19 年前，他从排水职业技术学校毕业，成了一名最基础的排水泵站操作工。此后的岁月里，他当过机修工、团支部书记，又成为当时最年轻的排水泵站站长。2008 年，随着亚洲最大污水处理厂——白龙港污水厂的建成，杨戌雷又踏上了全新的工作岗位。如今，他已是全国最大规模污泥处理车间的车间主任，是“杨戌雷创新工作室”的灵魂人物。从“三校生”到全国劳模，他总说：“时势造就英雄，环境培养人才，机制激励人才。”
只有制度创新和管理创新，才能最大限度激发人才活力，这
是城投水务领导班子的共识。在城投水务人力资源部部长杨亚丽的电脑里，有一张标注清晰的员工职业生涯规划表，按照职能管理、专业技术、运行保障三个序列，对应了三条互相贯通的职业成长线，不同序列的职工都被赋予了横向、纵向畅通的发展路径。 “有的职工在岗位上只是班组长，但在技能通道里已经是高级专家了，因此能够享受更高级别的待遇。”杨亚丽介绍道。而之所以下定决心打通成长通道，正是因为看到了产业工人队伍现状中

的一些痛点。
　　　　杨亚丽直言，传统企业里，一线操作工和企业管理者的收入待遇差别较大，这让很多人都有“想坐办公室，不想当工人”的 想法。“我们从待遇、荣誉等多个方面给这些从事一线操作的高精尖人才以激励，让优秀的高技能人才也可以‘名利双收’。”
　　　　打破了职业壁垒，消解了岗位边界，职工面对的不再是“千 军万马过独木桥”，而是一片任由驰骋的“宽阔草原”。为了进一步保障技能操作人才队伍建设，城投水务还制定了《首席技师选聘管理办法》和《首席技师考核管理办法》，从选聘、使用、考核、奖惩等环节予以制度性规范，更好发挥高技能人才在技能攻关、技术革新、应用推广、传帮带方面的作用。目前，首席技师已在原水、制水、供水、排水、污水等业务板块实现 100%全覆盖。
正是因为打通了人才晋升的“任督二脉”，像杨戌雷这样学
历并不出挑的普通工人看到了发展的希望。如今，杨戌雷的职业等级已经达到了专业技术类员工的最高级，同时还有全国劳模、上海工匠等一系列荣誉傍身，城投水务党委向全体职工发出“向杨戌雷同志学习”的号召。
　　　　目前，以杨戌雷为代表的一大批产业工人正走在城投水务为他们打造的职场“快车道”上。在 2020 年全国城镇供水排水行业职业技能竞赛决赛中，城投水务代表上海出战，获得团体三等奖、个人第二名的好成绩。“杨氏模式”正不断发扬光大。

好木成林、教培一体，积蓄育人“暖水”
　　　　孤木难成林，只有把握好人才建设“点”与“面”的关系， 才能形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。为了进一步弘扬劳模精神、工匠精神，发挥高技能人才集聚效应，城投水务引进了“工作室”概念。目前， 城投水务已有各类创新工作室 26 家，并组建了创新工作室联盟， 让技能领军人物在企业内部“活”起来、“转”起来、“亮”起来， 进一步发挥高技能领军人才在技能攻关、带教育人等方面的重要作用。
青原科创工作室就是其中之一。它坐落于亚洲最大的原水泵
站——五号沟泵站，最初是厂里的一批小年轻围着“城投工匠” 吴继文和“水务工匠”沈富祥一起搞创新、搞发明的平台，成立至今已有 7 年。每年，工作室都会向全体员工招募科创项目，从中择优作为工作室的年度重点攻关课题。通过这种模式，工作室已累计完成 40 项创新项目、申报专利 9 项，并获得了上海市职工合理化建议优秀成果、上海市职工先进操作法优秀成果等荣誉。工作室的成员也逐渐成为厂里的技术骨干，9 名职工晋升高级工，12 名职工获评工程师职称。
当然，平台的搭建不能只靠职工的自发组织。为了避免让技
术工人纸上谈兵，城投水务花大力气，在企业内部设置了 6 个实训基地。这些实训基地都由城投水务旗下水务进修学校主管，校长黄明军如数家珍地说：“这 6 个实训基地涵盖了水质检验、泵

站操作、污水污泥等多个工种，员工可以在其中操作仿真机泵设备，模拟各种生产场景，解决各种疑难问题，切实提高自己的操作技能。企业里能有这么大手笔的可不多见！”
除了这些操作工种，城投水务还有一支特殊的一线职工队 伍，那就是供水服务代表。2016 年初的那场罕见寒潮中，不少水管被冻裂漏水，城投水务几乎扑上